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    公司最大的内卷:养了太多“伪高管”
    2022-01-14 17:30:22 6212
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    阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。

    中层作为承上启下的关键一节,主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。


    因此,在三层架构中,中层的职责尤为重要。



    企业以人为本,所有的问题,最终都是人,而中层恰恰是中流砥柱。

    但任何企业稍微大了,什么鸟都有,会出现官本位、嫡系,观望和懈怠都会加重。

    有些管理者,曾经为公司立下汗马功劳,以功臣自居,守在功劳簿上,翻着一页页过去的成绩单,沾沾自喜,不思进取。


    马云说过,大白兔坏了一窝人。但如果中层不给力,那是坏了一锅粥。

    这样的中层如果不能及时换血,一家企业只剩老板有危机意识,那是最可怕的。



    中层管理者想做好管理,需要把握两个方面:




    一、中层管理者要首先学会管理自己、分析自己


    中层管理者应先管理自己,再管理下属。管理自己,有3个要素需要着重注意。


    1、自我岗位职责的分析




    首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望、职位发展空间及享有资源,理解清楚才能有的放矢。


    比如营销总监职位,你要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求和资源配置,这其中还包括内容营销、市场分析、销售总结、客户回访等。


    梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解、细化,制定出可实施操作的工作计划,否则方向思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。


    2、自我能力优劣势分析




    认清自己,是为了更好的管理自己。经常分析自己的优劣势、擅长领域,才能总结出适合自己的管理方式。


    每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。


    比如有的同事做事雷厉风行,这时中层领导就需要详细的计划来约束自己,以免团队跑得太快,如脱缰之马,产生脱节;


    有的同事,思维缜密,处事谨慎,这时中层领导需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。


    同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。


    喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;


    喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报,及时反馈和表述自己的思路与想法。


    每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。


    如果你不知道自己的优劣势,你可以向朋友同事寻求反馈并加以分析,大家谈到的共同点就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。


    弥补短板,发挥长板;人尽其才,物尽其用。


    3、自我时间管理分析




    对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来,比如公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等。


    要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。


    这个时候,建议你把工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。


    这样每天坚持,让每个进程中的工作按节奏前进,就不会因为临时事务而受到影响,处理起来,你就会游刃有余。





    二、管理下属是关键职责绩效要清晰




    下属是支撑中层领导业绩的关键因素,所以管理上需要多费心、多重视,否则部门业绩不好自己也会连带受损。管理下属,有这3个关键环节需要把握。



    1、下属的职位职责管理




    做好职位职责书,让每个人清楚自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相推脱,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚地了解了自己工作职责后,再受益于其他同事的帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。


    清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。


    这一点很关键,如果做不好,执行时就会出现“职位职责书形同虚设”的问题。出现这个问题的原因有两个:


    1)职位职责书内容不明确。制定职位职责书时,千万不要抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,这样下属容易领会和执行。


    2)管理者没有按职位职责书来考核下属,而是以自己判断下属是否“忙”来考核。


    在了解了问题发生的原因后,处理这个问题时,我觉得作为管理者更应该从自身角度出发。


    首先,管理者对每个员工的工作内容应做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。


    其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。


    再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据。


    奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。


    最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。


    核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,成为优秀员工的条件。



    2、下属的绩效管理




    不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每一周的任务指标。


    对于下属,采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核。


    可以采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况、理由分析,需要的资源等。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,对比自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?


    这样,作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么,每个人的工作状态和部门整体状态等。行为目标支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年都完成任务。



    3、团队建设管理




    团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训、激励沟通、职业生涯的规划等。因为不同性质的团队管理方法也不同,所以具体方法我不再赘述。


    但是,我认为团队建设很关键一点,就是价值认同,利益认同,这需要每个管理者多加注意。


    每个人的发展都是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径时,员工和企业的这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。


    所以,做好团队建设目标,就是要在一定时期内,让员工与企业的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。



    最后的结论就是:





    作为一个中层管理者,你首先要学会管好自己,包括个人职责管理、能力分析、时间管理;其次是管好下属,包括员工职责管理、绩效管理、团队建设等


    虽然听起来有些简单,但每一个中层管理者实施起来并不容易,希望文中提到的方法对你有启发。


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